Игорь Головко: Как выживать аптечной рознице при ставке ЦБ выше 20%

Игорь Головко: Как выживать аптечной рознице при ставке ЦБ выше 20%

Что значит рост ставки для аптечной розницы

Снижение доходности бизнеса. Как правило долговой портфель розницы состоит из товарного кредита дистрибьюторов и кредитного портфеля банков. В более «здоровых» компаниях этот баланс смещен в сторону товарного кредита. Многие сети имеют отрицательный финансовый цикл, что позволяет им минимизировать кредиты. Если ситуация обратная и портфель кредитов большой, высокая ключевая ставка «больно» ударит по экономике компании.

Более дорогое развитие. Аптечные сети в модели развития должны закладывать реальные проценты по кредитам, что снижает эффективность как открытия новых точек, так и покупки бизнеса.

Снижение покупательной способности, которое происходит с ростом ставки, усиливает конкуренцию и мешает переложить дополнительные расходы на потребителей.

Что делать аптечным сетям при росте ставки

Я рекомендую провести ревизию действующих кредитов. Если условия банков не привязаны к ключевой ставке, то удорожание портфеля будет происходить постепенно, по мере окончания сроков конкретных займов. Чем больше оставшийся срок займа, тем дольше негативный эффект от роста ключевой ставки не «накроет» компанию. Задачи менеджмента — рассчитать динамику роста стоимости кредитного портфеля и разработать мероприятия по нейтрализации отрицательного эффекта для компании.

Что делать менеджменту

Увеличить отсрочку у поставщиков. В связи с последними случаями банкротств крупных аптечных сетей, входящих в TOP20 в 2023 и 2024 годах, дистрибьюторы взяли курс на ужесточение условий по отсрочке и обеспечению банковскими гарантиями. Что, по всей вероятности, не позволит значимо увеличить отсрочку.

Поднять розничные цены, скорее всего, попробуют многие сети, но, с одной стороны, есть законодательные ограничения, а с другой, как я уже писал выше, вряд ли возможно из-за конкуренции и снижения покупательской способности.

Оптимизировать собственные товарные запасы. Это самый рабочий и емкий в денежном выражении резерв в большинстве сетей. Данный резерв не зависит ни от кого, кроме как от менеджмента компании. По моему опыту, в большинстве аптечных сетей резерв по оптимизации товарного запаса составляет 10—20% от суммы товарного запаса (не связанного с маркетингом). Периодически встречаются на кейсы, где доля излишнего товарного запаса может составлять до 25%. Но даже снижение суммы товарного запаса до 15% во многом решает проблему роста ключевой ставки, если вырученные деньги от реализации излишков товарного запаса направить на снижение кредитного портфеля.

На практике я несколько раз уже проходил такие трансформации. И даже собрал мифы, которые как правило встречаются в компаниях, где не поставлены эффективные процессы работы с товарным запасом. Их несколько: так все работают; ИТ-программа плохая, не умеет; не хватает выручки на аптеку для хорошей оборачиваемости; во всем виноваты закупы под маркетинговые бонусы.

К сожалению, с этими мифами компании живут годами, но именно сейчас вера в этот миф будет очень дорого стоить компании. Если же не верить мифам, для того чтобы реализовать этот громадный ресурс, необходимо:

• вовлечение первого лица компании;
• введение систематического контроля с помощью комитета по эффективности и рабочей группы;
• владение правильной методологией работы с товарным запасом;
• введение мотивации.

По моему опыту, целесообразно выделить это в отдельный проект для фокусировки внимания команды. При правильном подходе выявление излишнего товарного запаса заключается в аналитической работе совместно: руководителей по закупкам и ассортименту, аналитиков и розницы. Монетизация избыточного товарного запаса происходит в срок от 2 до 4 месяцев. Таким образом вы сможете извлечь из своих запасов 10—20% деньгами и на эту сумму уменьшить кредитный портфель.

Но мало выявить излишний товарный запас, который уже образовался, важно понять причины его возникновения. И далее перестроить систему так, чтобы избыточный запас не образовался, либо оперативно отслеживался и монетизировался. Этот блок включает в себя:

• изменение логики и алгоритмов работы системы автозаказа;
• введение правил контроля до уровня аптеки;
• четкое деление ответственности по функциям;
• введение мотивации по всем ключевым ролям.

В этой работе важная функция у IT-блока для реализации изменений на системном уровне.

Увеличение продаж онлайн-заказов, поступивших через аптечные сервисы. Cейчас это один из рабочих инструментов по получению беспроцентного товарного кредита. Ключевые аптечные сервисы дают отсрочку до 90 дней по оплате за выданные онлайн-заказы, в то время как среднее время их оборачиваемости составляет 5 дней. Однако аптеки должны взвешенно относиться к этому каналу продаж, так как и доходность за проданные заказы значительно ниже, чем в офлайн-канале. Зачастую так же внешний аптечный сервис поглощает собственный онлайн-канал сети.

Оптимизация маркетинговых закупок. Во многих компаниях часть излишков товарного запаса связана с квартальными и годовыми закупками под маркетинговые бонусы. Сейчас есть законодательная инициатива по запрету таких бонусов. Но, пока она не принята в виде закона, мы обязаны поставить на контроль дополнительные закупы для выполнения маркетинговых контрактов. В расчете эффективности закупов учитывать не только дополнительные прямые затраты на обработку, хранение и т.п., если они есть, но и кредитную ставку на срок дополнительного увеличения оборачиваемости товарного запаса, вызванного дополнительными закупками.

Как мы видим, возможности при этом кризисе снова есть. И снова победит сильнейший — тот, кто сможет эти возможности реализовать.

источник: pharmvestnik.ru